蔚文校長學

會員： 創造持久的學習環境，以提升學校和學生的表現，並持續未改善學校而努力。

為什麼加入？

獲得資源和最佳實踐

全國性的網路

專業發展

個人專業責任保險

購買力的增強 :指導校長向供應商要求學校所需的資源，並且若成為NAESP的信用卡會員可享有購買特定商品折扣，最高可達六折。

認證和領導機會

連結：提供與對方相互分享的機會

出版物-聚焦的最佳作法 ：提供校長們瞭到學校的實際做法，以創新的做法來造就變革，內容分為八大類，分別提供有效的做法，以提高學習社區的成形。
內容-學術追求卓越、撥款及資助、家長參與、員工發展、社區關係、公共關係、學校氣氛、其他方面的學校領導。

校長辦公室（部落格）-提供熱門文章。

照片集

團體和媒體-facebook、Youtube...

電台

SCSSA首頁
SCSSA在整個蘇格蘭教育專業人員中一直提供高質量領先發展方案超過 30年。
QIOs
課程一：確保最佳學習與教學實踐
課程二：建立能夠有效改善關係
課程三：領導和發展員工
課程四：確定需要改進
課程五：支持系統範圍的更改
持續專業發展的量身定制解決方案
在蘇格蘭最知名的教育，我們正在為我們的高品質個人領導能力開發課程。
創建發展方案專為滿足您的員工的需求;
創建員工培訓日;
教練和指導，發展領導能力;
專家的觀察，有效地提高學習;
與您合作， 解決關鍵問題。
我們提供什麼
你可以挑選任意組合我們提供的服務，以確保您得到正確的學習正確的人在合適的時間，以滿足您的預算。
我們的混合式學習的方法和後當然支持幫助您確保您的工作人員運用他們的學習，以確保可持續的影響。
量身定制的學習計劃
針對性的培訓
輔導和指導
觀摩教學
專家諮詢
會議促進和主題演講

由以上內容可得知，蘇格蘭的SCSSA專沒提供校長在學校領導或是教師專業課程上提供很多專業性的指導，並依據各校之特色與經費預算量身訂做，使得學校都有能力去實施這樣的專業課程，有效的提升學校專業素養。
反觀我國之學校研習課程，至今仍無確實施行，使得教師專業提升有限，校長之專業能力也有待加強。

WHAT ARE SOME EXAMPLES OF PRINCIPAL-MENTORING PROGRAMS?
指導方案實例

例如：1994年Albuquerque公立學校的「校長外加的支持方案」（ESP）的方案。在初等學校與中等學校實施，調查研究如何去發展一個最好的支持體系來協助初任校長， 此「ESP」方案係用來幫助初任校長，發展其在經營學校的專業能力。「ESP」方案的實施程序大致如下， 先診斷初任校長的背景（backgrounds），包含興趣、曾就讀哪些學校、教育哲學觀、領導風格、性向等，其次挑選資深優良且辦學良好的校長（veteran leaders），然後列出願意擔任輔導校長的清單，供初任校長選擇，再予於配對，實施校長良師輔導方案。從1994年實施迄今，發現在「ESP」方案中，輔導校長與初任校長均能從中獲得實質的助。

另外一個方案是在美國的「南方的教育領導學院」（Southern Regional Education Board's Leadership Academy）建立，著重於發展出直接影響學校的有效領導風格（leadership styles），此方案稱為輔導方案（mentoring program），選派一個外加的同儕輔導者（peer coach）到各個學區，輔導者是一位在教育領導具有能力的輔導者，提供技術、知識與資訊給初任校長(Crews and Weakley， 1996)。上述兩個對初任教育的輔導方案， 也有學者稱為「師徒制」（mentor-apprentice）方案，藉由優秀的校長來指導初任校長的方式，目的是在經營出有效能的學校，並使學校領導者具有優異的經營學校的能力、態度與行為(Bloom and Krovetz 2001)。

還有一個計畫是Santa Cruz縣的例子。此計劃強調團隊合作，追求一個目標，亦即：打造出一個有領導技能、態度、行為和勇氣的學校領導者，去領導公立學校。

無論名稱為何，但其精神是類似的，是由優秀的校長來輔導、指導、支持初任校長在經營學校的一系列的互動歷程，此作法對營造學校是有助益，而且擔任輔導者的資深校長與被輔導的初任校長也在此方案中獲益，提升其辦學的能力、技巧與態度。

前情提要
在一所小學內發生了兩個男孩將一個女孩鎖在儲藏室的櫃子內，這所小學的校長是55歲的Ian Mackay，他得知這件事後當下立刻叫這兩個男生把女孩放出來。然而，其中一位男孩的家長，則拍下自己兒子手臂受傷的照片，控訴校長在這過程中對他兒子的不當舉止。後來，Ian Mackay因而被停職。


全文：http://www.newsandstar.co.uk/news/head-suspended-after-rescuing-girl-from-cupboard-1.436586?referrerPath=/2.1692


此篇文章主要是在描述一個校園霸凌事件，因有成立校園調查委員會，而水落石出。但因此校長須付他應付的責任而受到停職處分，可是學校成員覺得不需要受到如此嚴重的處分，希望能讓校長重新返回校園。
從之前的新聞可以看出事發原因是因一位小男孩將一名小女孩關在漆黑的倉庫中，校長因為要救出小女孩而與小男孩發生肢體的碰撞，引發家長的不滿，最後校長被勒令停職，但在經過眾人的努力之後，校長又重新回到學校。


全文：http://www.dailymail.co.uk/news/article-394334/Headteacher-suspended-rescuing-girl-bullies-returns-work.html


學校文化是，學校在處理外部調適與內部統整的問題時，所創造、發現或發展出來的一套基本假定，因為運作良好、有效，乃作為教導新進成員面對問題時之思考、思考、知覺方式。在這個過程當中，會形成的有形的或無形的(如內在化信念、價值、假設及行為型態等)，是為學校成員所共享或特有的產物，經日積月累的結果，逐漸成為每一個學校所特有的現象，以有別於其他學校。


例如事件發生後，學校文化的脈絡下浮現出的問題，「學校成員中，大部分是誰先與家長接觸？一般情況下互動情形如何？當有衝突發生時，其情況又是如何？」類似細節問題相當瑣碎，幾乎含蓋所有的學校日常生活，但卻是學校文化的主要組成要素。要改變學校文化朝向所追求的價值方向努力，非得從這些細節著手不可。


關於該校公共關係方面，文中提到媒體對此事的報導有使用攻擊性的字眼，當學校面臨這類危機處理時，需要有對外的窗口統一發言，不要選擇逃避，這樣才不會讓媒體工作者斷章取義、亂作文章。校方處理霸凌事件時，言行舉止需格外小心，切勿急躁、衝動。
校長是營造學校文化的核心人物，學校發展與運作皆以校長為首領，因此要如何有效的經營一間學校，校長需要煞費苦心才得以完成。要營造一個優良的學校文化，校長必須是最好的模範。


最後，身為校長應該積極解決學校外部組織的適應問題，可以透過學校文化的發展，使其在變動的環境中求生存；並著手解決組織內部統整的問題，藉由發展學校文化，有助於團體成員建立對學校的歸屬感、認同，進而團結、承諾與投入工作。

Philanthropy慈善事業

The Mercers' company, which has existed since 1394, insisted it would be in education for the long term.
Mercers公司創立於1394年，堅持教育是長期性的。

Its spokesman at the Downing Street seminar, Charles Parker, said its approach would be "enlightened private sponsorship". It already has involvement with 16 schools in the state and private sector but wants to extend that.
在Downing Street研討會中，其發言人Charles Parker表示，其做法是“公開的私人贊助。”該公司在國家和私營部門裡已經與 16所學校合作，並且還要再擴展。

Noting that the Mercers' Company puts about £3.5 million into schools each year, he said: "People do pay attention if you have a bit of cash".
Mercers公司每年提出大約三百五十萬英鎊給學校。他說：「如果你有一點的現金，人們千萬要關心」。

However, the Mercers' Company is a charity with no particular business interests or philosophy to promote other than philanthropy.
Mercers公司猶如是一家慈善機構，沒有特定的商業利益或理念，只專注於促進慈善事業。

上述文章可以看出Mercers他們教育的重視，近年來台灣也越來越多營利單位開始成立非營利組織投入資金在教育的領域上，例如：TVBS即成立了TVBS關懷台灣文教基金會捐1.5億改建因在921地震時受創嚴重的霧峰國中成為地震斷層館，並且平時也關還弱勢兒童的教育問題，幫助偏遠地區貧困學童就學；富邦集團也成立富邦文教基金會，期望透過各種正向休閒活動、行為教育的推展，有效地遏阻青少年誤入歧途，同時培養多元能力，成為未來社會的中堅份子。

因此教育不再只是政府單方面的努力，透過社會的關注與投入，讓教育領域達到更公平、資源更加多元的經營。

SCAFFOLDING FOR PBL SUCCESS

PBL的成功鷹架

在認知學徒模式裡，Collins, Brown 和Newman（1987）開發了鷹架作為輔導學生的一種手段。PBL成功與否很大程度取決於學生是否有足夠的能力來準備承擔一些新的角色，例如調查者和團隊合作（Boud＆Feletti，1997）。 在PBL的教室，例如：教師能區別什麼活動學生可以自己動手做?他們需要學習如何解決這個問題。然後老師設計的活動，只提供足夠的鷹架，學生學習自己能夠克服這個問題的知識和技能（Greening, 1998）。教師也幫助學生培養正確的心態，提出吸引學生的問題，並引導學生的注意力以利進行基本方面的學習目標。PBL教學的有效性在很大程度上取決於對教師提供給學生的鷹架。

LEARNING TO LEARN: COOPERATIVE LEARNING SKILLS

學會學習：合作學習技巧

中央對 PBL的成效定義是學生有能力一起工作並解決問題(Peterson, 1997)。 教師可以鼓勵更多有益和有意義的工作，促使學生匯聚人才和資源，並指導他們解決衝突而共同努力。以下為加強這方面的技能培養相關網站資源，包括：

*課堂中合作學習的基本內容http://www.ed.gov/databases/ERIC_Digests/ed370881.html

*合作與協作學習：實施 http://www.thirteen.org/wnetschool/concept2class/month5/implementati on.html

WHAT ARE THE FIRST STEPS IN DESIGNING A PRINCIPAL EVALUATION SYSTEM?

校長評鑑設計的第一步為何？

Principal evaluation works best when it is not simply imposed from above. Richard Manatt (1989) suggests starting with a stakeholder's meeting of no more than twenty-five people. Jerry Valentine (1987) proposes a committee of about a dozen people, one half of them principals. That committee assesses other principal evaluation programs with the aid of a consultant, drafts a plan and submits it to the principals for amendment, and then sends the revised plan to the school board. An inservice session can familiarize principals with the evaluation process and defuse their anxiety over it.

校長評鑑的運作最好時是在於它不是單純地自上而下。Richard Manatt（1989）建議與利害關係人的會議不超過25人。Jerry Valentine（1987）提出了一個委員會成員大約十幾人，其中有一半是校長。委員會主要的目的在擬定評鑑計畫並給校長修訂，接著將修訂後的計劃交給學校董事會。校長可經由制訂過程的參與和瞭解，以減低在評鑑的過程中產生的焦慮。

Principal evaluation does not exist in a vacuum. It relates to the statements of purpose, long-range plans, goals, and job descriptions that districts and schools may have already formulated. The urban school district described by Lindahl (1986) created precise job descriptions that "became the format for the summative evaluation instrument." The district incorporated individualized or formative goals by requiring each school to develop annual campus improvement plans and by requiring each principal to establish annual personal growth plans. Evaluation, then, is linked to both organizational and personal goals. Principals should be intimately involved in the goal-setting process, and they should certainly be fully informed of how the various goals will be weighted and assessed. This knowledge encourages principals to focus on the aspects of their job deemed most important. George Redfern (1986) describes a school district that bases its assessment of principals entirely on how well they attain mutually established goals.

校長評鑑並不是脫離實際地。它涉及到地區和學校可能已經制定的目的的陳述、長期計劃、目標和工作表現。Lindahl（1986）建立一套精確的工作職責成為總結性評價工具的準則。評鑑要包含個人及組織的目標，校長應密切參與目標的制定過程中，他們應該充分了解如何加權各項目標和評估。

Although it cannot substitute for on-the-job evaluation, assessment centers can offer principals intensive observation and feedback. The National Association of Secondary School Principals sponsors several such centers (Anderson 1989).

這樣的評鑑雖然不能代替校長實際的表現，但可以提供校長觀察和回饋的意見。國家中學校長協會贊助好幾個這樣的評鑑中心（Anderson 1989）。

The report notes that secondary schools usually have larger senior management teams to support the head, while many primary heads have to teach as well as lead.
報告指出，中學通常有較大的高級管理團隊以做為校長的後盾，但是許多小學校長必須要領導也要教學。

Mr Bell said: "It is no longer true that leadership and management are the sole responsibility of the head teacher.
Mr Bell說：「領導與管理不再只是校長單獨要負的責任。」

"High-quality leadership and management must now be developed throughout a school's organisation if they are to meet the new challenges facing them in the drive to raise standards and promote social inclusion in all our schools."
「如果他們面臨了在提升水準並促進社會融合的路上的新挑戰，高品質的領導和管理即刻必須在整個學校的組織中發展。」

Earlier this week a report from the National College for School Leadership said England's school system was embracing a "new order" of leadership with dramatic and positive implications for teaching and learning.
本週稍早國家學校領導學院的報告說：英國的學校系統採用一種領導的新秩序，以對教學產生引人注目且正向影響。

But it warned that the level of re-advertised headship posts highlighted the lack of candidates for the job. It said 45% of heads, deputies and assistant heads were aged over 50.
但它警告說，重新公佈的校長職位的公告標準凸顯校長候選人的缺乏。45％的校長、副校長、助理校長的年齡超過50歲。

"There are already three initiatives in this area - the National Professional Qualification for Headship, the Headlamp scheme for new heads and the Leadership Programme for serving headteachers," he said.

他說：目前這個領域已經有三所首創的機構：中小學校長國家專業證照(the National Professional Qualification for Headship，NPQH), 新校長前導計畫(the Headlamp scheme for new heads)、現職校長領導課程(the Leadership Programme for serving headteachers，LPSH)

"There is growing evidence that teachers are now so overburdened with government initiatives that they are not able to find time to take advantage of the options which exist."

有越來越多的證據表明：教師認為現在對政府倡導的負擔過重，導致找不出時間好好的利用現有的選擇。

Headteachers' unions are broadly supporting the proposed college.

校長聯盟大致上支持學院提出來的規劃。

Other speakers at the conference included American management guru Ben Zander, the conductor of the Boston Philharmonic Orchestra who uses music as a motivational tool and who got heads to sing along with him during his two-hour slot at the conference.

在會議中的發言者包括美國管理大師Ben Zander，他是Boston交響樂團指揮，以音樂作為引起動機的工具。並在邀請一同出席會議的校長在兩個小時會議的空檔時間他一起歌唱。

S：超級英雄。
可以達成高標準的單一目標，他是超級校長。
Shepherd,指導者，
Storyteller,說故事的人，
Sex Educator,性別教育工作者，
Staff Developer,員工開發，
Schedule Maker,附表設備，
Shared-Decision Maker,共享決策者，
Shoulder-to-Cry-On Provider,提供安慰的人，
Salesperson and Speechmaker,銷售人員和演講人，
Social Worker and Social Director,社工及社會福利署署長，
Spreadsheet Expert,電子表格專家，
Strategist, and戰略家，
Secret Keeper. 秘密的守護者。

T：天才
每個老師都安排在最好的角色，讓老師能在每個適合自己的領域發揮。
Trainer,訓練員，
Tolerance Teacher,教師容忍度，
Technology Leader,科技領導，
Teacher of Teachers,老師們的老師，
Tough-Love Dispenser,嚴厲的愛分配者，
Transportation Manager,搬運管理者，
Task Master and Tear Wiper,工頭
Trusted Friend, and值得信賴的朋友，
Thermos Opener.熱水瓶開瓶器。

U：裁決者
對爭執和爭論的裁決者，懂得合作與運動家精神。
Unity Builder,
University Liaison,
Utility Player, and
Unsung Hero.無名英雄。

V：有遠見卓識者
當有目標和任務時，可以容易且快速地成功。
Values Teacher,價值標準教師，
Voracious Reader.求知慾強的讀者。

W：具有多重角色。
一個擁有多種特徵的人，一人可分飾多角。
Warden,管理者，
Watchdog,警衛，
Weather Watcher,氣象預報員，
Wisdom Dispenser,知識分配者，
Whatever-It-Takes Giver,不計一切的付出，
Wizard, and巫師，
Workaholic.工作狂。

X：初階學習者
閱讀Senge、Gardner、Kohn，成為總是擁有新想法的人。
Xcellence Striver,追求卓越，
Xperienced Listener,有經驗的傾聽者，
X-Ray Vision Holder, and洞察力？

Y：年輕的領導者
終身學習的趣味教學，是一個可以確保回本的投資。
Yearner for Better,對更好事物的渴望，

Youngster at Heart.年輕的心。

Z：拉上拉鍊
當學生感到世界冷酷時，保護學生使學生感到溫暖、安全的。
Zealot for Students, and學生的守護者，
Zookeeper.動物園管理員。

如何能使各州及區轉變校長培訓的作為？
HOW CAN STATE AND DISTRICT ACTION TRANSFORM THE PREPARATION OF PRINCIPALS?

在新的改革環境，由大學的獨立行動，已不是作為轉型領導準備的唯一途徑。各州政府因擁有透過執照和認證要求以及可以申請與地區大學的合作方案的權利而具有相當大的影響。

南部地區教育委員會（The Southern Regional Education Board ,2002）為支持16個州在準備改善領導方面採取了重大努力，此舉確定了國家在重塑領導準備的重點行動。步驟包括績效標準納入編制方案、整合周密的臨床經驗與課程計劃，和分級認證制度，其中獲得第二級證書需要成功的工作績效證明。

學區能支持發展各種不同的領導方式。學區可與大學合作，以成為大有可為的候選人，主辦有意義的實習經驗，並提出建議方案的內容和經驗傳授。 此外，從業者可以作為導師和兼職導師。一些大的學區與大學洽談量身訂制實習的認證方案（Keller ,2000）。

然而，協同努力並非易事。大學教授Patrick Forsyth認為人事在大學和K - 12學校是「在如何運作以及他們如何思維是相當不同」（Norton）。成功的夥伴關係需要激勵參與者做事情的權力，並且能夠清楚地闡明他們的需求和期望。

迄今為止，這些合作努力已經大多成為優質的經驗傳承。 由於與傳統的計劃，很少有證據表明校長的在職培訓、工作業績或學生的成績。這可能是在改革努力研究上關鍵缺少的環節（Tricia Browne-Ferrigno and colleagues 2002; Norton）。

資料來源：http://www.ericdigests.org/2003-4/principal.html